邵传伟的工厂在通州的东南侧，地图上看，像是被北京城挤在了一角。忙完这段时间后，整个工厂就要搬去河北廊坊市大厂县的一处工业园区。

邵传伟是厦门中科伊贝格机械有限公司的总经理，这处位于北京的工厂是企业的生产基地。工厂只有1500平方米左右，两间厂房被分割成了6个功能区，因为面积有限，一些功能区不得不重叠在一起，比如仓库的一部分被用来进行产品的测试，各种型号的产品被摆放在仓库的两侧的架子上。

在此前11年的时间中，这个工厂几乎尝试过所有型号的铣头产品开发，最多的时候同时有6个项目推进。

工厂内的各种工具都需要自己开发，在市面上买不到相应的专用设备，为此，邵传伟买了通用机床来改造。从外观上看，这两间厂房更像是一个大的中试车间。这处工厂陆续为沈阳机床、齐重数控、武重、宁江等大型国有机床厂提供了单摆铣头和五轴联动双摆铣头的研发外包和供货，服务于歼20、运8等多个重大项目。

上个月，邵传伟参加了一次工信部组织的数控机床与航空领域对接会，他是会场中唯一一家被邀请参会的核心部件企业代表。此次对接会的现场就安排在邵传伟参与的一条生产线，“用的都是我们的铣头和转台”。

五轴联动双摆铣头是五轴数控机床的核心部件，这样一个铣头有超过100个零件，其中90%属于机械加工件。过去11年，邵传伟的工厂在这一部件上完成了一次国产化单点突击，目前除了主轴轴承和需要进口的编码器，其余零部件均已完成国产化。

在邵传伟摸索出成型产品后，这个一度为进口产品占主导的市场，出现了变化，外资企业开始降价，此前单个部件的售价在100万元以上，目前已经降价至70-80万上下。

邵传伟的工厂是一个复杂的集合体，它的技术底层来自于进口产品——邵传伟曾在相当长时间中代理过两家外资机床企业，此后还曾负责多个外资品牌的维修和售后，在工厂的发展过程中，又受益于国产大厂的核心部件外包。而在2016年后，邵传伟察觉到了南方一批民营机床企业的兴起，来自这些企业的订单逐渐在邵传伟的工厂中占据重要比重。

邵传伟对这些南方民营机床企业印象深刻，这些企业聚焦于单个型号的机床开发，这与北方的国企大厂形成了鲜明的对比，同时这些企业又广泛仰赖供应链，几乎所有的零部件均由供类似于邵传伟这样的供应商提供，甚至连装配、测试环节也进行了外包，企业本身只专注于做设计和集成，因此成本压得极低，在一些型号的机床上，这些企业已颇具竞争力。

这些企业正在向蚂蚁一样，沿着供应链密密麻麻的向上涌，在市场力量的驱动下，逐步撕开了生存的裂缝，即使一家失败也无关大局，人员的流动会让技术积累于供应链上，形成一种供应链的“群体智慧”，而邵传伟的工厂就是其中的一点。

在邵传伟看来，这或许是中国机床国产化的另一条路径。

搬离东三环

2009年，邵传伟搬离了北京繁华的东三环，来到通州的西南侧建立了这家工厂。

之前的9年时间中，邵传伟主要代理销售数个海外铣头、齿轮品牌，赶上中国经济的腾飞期，生意很好做，一年营收上亿元，彼时邵传伟的公司位于北京东三环建外SOHO的写字楼内。

随着规模的扩大，邵传伟被掣肘的感觉越来越浓，外商并不乐意一家代理商成长得规模过大，且产品的改进与技术支持跟不上用户需求，双方的摩擦随之而起，“我不喜欢点头哈腰去妥协”，愤不过的邵传伟准备自己干。

从销售到生产是一次巨大的转变，是个从“树上到地上”的过程，在建设北京工厂之前，他曾经在济南有一个小型的加工厂，生产齿轮箱，这几乎是他唯一的制造企业管理经验。为了建立北京工厂，原有的销售团队被从东三环拉过来，济南的工厂也被解散了，核心骨干来到北京，其余的设计、制造人员从互联网上招聘，一支工厂的初期团队拼凑起来。

邵传伟工厂成立之时，中国机床产业正在经历一个空心化的过程，尽管能够进行整机的装配和床体的生产，在一些关键的零部件上，国内厂商基本依靠进口，这意味着邵传伟几乎面临着一片空白的市场。

邵传伟选择转台作为第一个切入市场的产品，这个产品离此前生产的齿轮箱比较近，此后又开始进行简单的铣头生产，直角头、万能头、双摆头，邵传伟的工厂几乎把各类铣头研发了一个遍。为了在海外品牌的缝隙间生存，邵传伟主打非标设备，彼时，受限于供应链的漫长，外企无法在这一领域与本土企业竞争，这也为邵传伟的生存提供了空间。

在这个阶段此前代理的经历发挥了作用。由于海外产品返修困难，邵传伟在代理海外品牌时还为多个品牌提供售后和维修的服务，这让他得以接触到世界上大部分的铣头、齿轮产品。“反向工程”是中国工业绕不开的一个起点，邵传伟认为正是这一段经历让他在此后的研发中相较于大型企业反而有了技术的先发优势，是对各家产品的融汇贯通、取长补短，逐步形成自己的工艺风格。

此外，此前的代理经历为邵传伟的工厂储备了一定的资金，这使得他可以应对每年数百万的研发成本投入。“贸工技”和“技工贸”两条路线之争在中国颇受关注，但在邵传伟的案例上，两条路线的争论在实践中被连贯起来。

北方与南方

2011年邵传伟察觉到了变化：市场上开始有一些企业潜下心投入机床的研发和生产。

在这一年，中国应对金融危机的刺激性政策开始退烧，对于市场主体最直观的影响就是“钱不好赚了”。“经济受影响，人也闲下来了，账上也攒下钱了，有些贸易商就开始觉得要找一条新的出路，做一些更具性价比的东西，一些人也开始进入到这个市场里”，邵传伟说。

2011年邵传伟迎来了来自华东数控的单摆铣头订单，自此后的数年时间中，沈阳机床厂、汉川机床、齐重数控、宁江机床等大型国有机床企业的订单陆续增加，这些企业在获得国家重大专项等项目资金后，将一部分零部件再外包给供应链企业，邵传伟的企业也因此获益。

这些订单有着较高的技术要求，邵传伟需要投入极高的人力才能够完成，其中一个订单合同总额为290万，工厂仅人力投入就超过300万，总体算下来并不盈利，但在邵传伟看来，这些从大厂中溢出的国家专项资金在工厂的起步阶段起到了很大的作用，一方面提供了维持生存的现金流，一方面研发后的技术实际上是沉淀在邵传伟的工厂之中。

基于规模和影响力，国有大厂像是整个机床产业的生态孵化器，在一段时间内为产业注入活力，培养人才，邵传伟接触的一些民营机床零部件企业创始人此前即为这些企业的员工。

与大型国有机床厂相比，邵传伟的工厂虽然在规模上远远不及，但胜在能够在单一的产品研发中投入更多的资金和人力，因此在一些核心零部件的研发上，反而效率更高。

受到宏观经济的影响，从2016年开始，中国多家大型机床企业陆续陷入破产重组，这一年的冬天，邵传伟感受到了寒意：订单一下子没有了。

为求生存，邵传伟杀到南方调研，打算开拓新的客户。

这是一片与北国截然不同的市场，以小型机床为主，对于精度的要求并不高，主要满足3C产品的加工，但对价格极为敏感，市场化程度较高，企业的创始人要么之前也是给别人打工，要么就是在其他领域已经小有所成，看到机床领域的机会后，就扎了进来。

企业规模往往不大，只做机床的设计和集成，零部件、测试均采用外包或采购的模式，通过这种供应链的协同，可以把成本压到极低的程度，而这也是这个市场所遵循的规则：在这里解决的并非“卡脖子”的有无问题，而是如何在充分的市场竞争中用性价比杀出一条血路。

这片市场对于产品的要求正在快速提升，刚开始，南方市场对于邵传伟工厂的五轴产品需求并不强烈，只有少数机床厂需要这类产品，而目前来自南方的订单已经在邵传伟的工厂占据了三分之一左右的比例。

50%定律

“50%”，邵传伟和一位航天系统人士均提及了这一数据，其意义是一样国产产品要在市场上真正形成竞争力，被客户认可，需要在产品质量相同的基础上，将价格做到进口产品的50%左右。

这条价格红线像鞭子一样，不断的抽打着国产品牌，进一步压缩成本，提高效率。

此前，五轴联动双摆铣头海外品牌的价格均在100万以上，邵传伟的同类产品推出后，海外品牌将价格下降至70-80万左右，依据上述50%的定律，邵传伟又将价格下降至50万左右。

“现在的价格相当于外资的70%左右，已经开始有一些订单了，如果能继续压低成本，价格压到30-40万，产品就有竞争力了”，邵传伟说。目前其产品还有一定的降价空间，但仍需要进一步压缩制造成本。

这种成本的压低并不是一家企业可以做到的，这种压力会透过供应链层层下压，其带来的一个效果是：每一个环节都在追求国产化的供应商，这种全链条的国产替代并非出于“安全可控”的动机，而是追求极致的性价比。

邵传伟工厂生产的五轴联动双摆铣头也是在这一过程中逐渐替代掉进口零部件，实现国产化，目前铣头的零部件由3-4家供应商提供，除了主轴轴承外，其余供应商均为国内民营企业，这些部件价格大部分只有进口的一半，同时也维持了类似的稳定度。

这种基于市场动力的渐进过程为民营企业的国产化降低了难度，与基于外部动因的一次性国产化相较，这种逐步的替代让国产化的变量得到控制，也降低了研发的难度。“生产出来的产品有市场，有订单，有订单就有反馈，也就有改进的机会，”邵传伟说。在他看来，这条定律也为中国制造的国产替代划下了一条线，在具有较大市场空间、能够通过批量生产压低成本的领域，国产替代就有机会。